这种状况若仅依赖于业主自行管理工程项目，将很难胜任大规模的电力工程建设。综上所述，电力行业工程项目管理存在很多问题，为满足电力建设的需要，项目管理模式的改革势在必行。

　　三、 电力工程项目管理模式的选择与改革方向

　　从目前发展状况看，选择“小业主、大监理、大咨询”模式在现阶段宏观环境下，具有一定的先进性和适用性。主要原因如下：

　　(1)这种项目管理模式适应电力工程项目的条件和特点。电力工程项目投资大、建设期长、技术要求高、风险大，需要一个专门机构承载责任和行使权利，必然需要一个项目公司(项目法人)来支撑。项目法人可以真正代表着投资方的整体利益，他对项目的筹资、建设、生产经营、偿还债务和资产保值等负全责，表现为业主身份。同时由于目前电力建设项目公司(项目法人)规模较小，不能对电力工程所有过程进行全面管理，这就是所谓“小业主”。

　　同时，电力建设监理咨询企业还没有足够的能力和经验承担全部责任，总承包企业规模还不够大，市场培育还不充分，很难独立承担大型电力工程的总承包工作，还需要业主承担起一定的项目管理和重要环节的决策职责。因此需要业主和监理咨询企业共同参与项目管理工作。

　　(2)这种项目管理模式有利于体现费用—效率比最优原则。实现“小业主、大监理、大咨询”管理模式可以充分整合社会资源。业主主要负责“组织、协调、监督、服务、决策”，其他专业性、技术性、事务性的工作，可以全部实行社会化运作。通过“大咨询”的方式，实现了技术、招标、设计、施工管理、调试、投资控制、流程、后评估等方面的专业化、社会化管理，通过竞优选择，让全社会的最优人才和组织为项目服务，充分整合社会资源。

　　(3)这种项目管理模式有利于投资方实现长期发展战略。相比EPC、PMC等模式，“小业主、大监理、大咨询”管理模式培育并保留一支精悍的基本建设工程项目管理队伍，这支队伍对上级控股单位或集团公司的持续发展战略起到坚强的支持和保障作用，这支队伍将提高集团公司的投资效益和能力，增加集团公司的竞争力。

　　对于一个长期投资电力建设的集团，尤其是实施做强做大战略的集团公司，电力建设项目不是一次性任务，单一项目完毕并不是建设使命的结束，持续的项目建设需要相当专业的工程项目管理队伍去完成， “小业主、大监理、大咨询”管理模式适应这类投资模式的公司。

　　(4)这种项目管理模式适应外部环境要求。在市场经济环境下，电力建设项目面临的外部环境主要体现在法律、政策环境方面。国家对电力建设项目管理的政策法律主要体现在以项目法人责任制为核心，实现资本金制、招投标制、工程监理制与经济合同制等五制改革。这“五制”在现有电力基本建设项目管理中得到了有效的贯彻执行，同时也有力地保证了“小业主、大监理、大咨询”管理模式下的项目的顺利建设。

　　因此，按目前的法律、政策环境，大项目选择“小业主、大监理、大咨询”管理模式具有一定的必然性。

　　(5)这种项目管理模式顺应国际项目管理的先进发展趋势。FIDIC是国际上从事项目管理的一个惯例性的规则，是市场经济机制下如何处理市场主体之间的行为关系应当遵循的基本标准，或者说是项目管理体制中的市场游戏规则，它能够有效地、公正地保护项目管理中、市场运作中各个方面的利益;能够很好地处理相互之间的关系。应该说这是国际上适合大型项目管理的一个大家共同遵循的基本运作标准，代表一种先进管理趋势。FIDIC条款反映了当前建设项目业主对施工阶段进行管理的国际最高水平。

　　FIDIC条款的一个基本规则是监理工程师作为工程的第三者和现场的管理者，也就是“小业主、大监理”的方式。FIDIC条款的另一基本规则一般是通过索赔机制形成合同管理的有效制约，完全的索赔机制不符合中国目前的国情和文化。“小业主、大监理、大咨询”模式主要是通过双方有利于工程大局的有效的协调和协商来解决在合同管理过程中双方可能产生的争议或合同纠纷，而不是更多地诉诸于索赔和仲裁。在这个过程中，作为业主就要更多地按照合同办事，同时考虑到工程承包商的困难，采取一种合同变更或合同补偿的方法来处理。作为施工承包商，也要本着工程的大局，合理地提出问题，经过双方充分协商，使各种合同纠纷和分歧得到一个稳妥的、各方满意的结果。这个方法在国内得到广泛运用。从这个意义上说“小业主、大监理、大咨询”模式与FIDIC条款虽然还有一定的差异，但可以认为“小业主、大监理、大咨询”模式是FIDIC合同在中国的特色应用。

上一页  [1] [2] [3] 下一页